Maquiladoras en Tamaulipas y el control de flotas que todavía se hace con llamadas telefónicas

El turno de las 6.00 en una planta de autopartes del Parque Industrial del Norte de Matamoros empieza a las 6.00, no a las 6.10. La línea de ensamble no tiene una palanca que alguien jale para pausarla mientras espera que lleguen los soldadores del segundo módulo, y los contratos de suministro con armadoras en Texas tampoco incluyen una cláusula de tolerancia para retrasos causados por transporte de personal. Ese contexto es el que hace que la forma en que la mayoría de las plantas medianas de la franja fronteriza de Tamaulipas gestiona su flota de traslado sea tan llamativa: con llamadas telefónicas, mensajes de texto y la esperanza de que los choferes estén donde dicen que están.

Matamoros tiene alrededor de 140 maquiladoras activas según el INEGI, concentradas en nueve parques industriales distribuidos entre el oriente y el poniente de la ciudad, con una fuerza laboral que en los mejores momentos rozó los 320000 trabajadores en todo el estado. Una fracción significativa de esos trabajadores depende de transporte organizado por las plantas para cubrir los turnos nocturnos y las colonias periféricas donde el servicio de ruta no llega a las 5.00 de la mañana. El resultado es que docenas de plantas gestionan flotas de entre diez y treinta unidades subcontratadas, con tres cambios de turno diarios que se empalman con márgenes de minutos, y la mayoría lo hace sin visibilidad centralizada de ningún tipo sobre dónde está cada unidad en un momento dado. Marcos Dávila, que coordina el transporte de personal en una planta del sector electrónico cerca de las vías del poniente, tiene una frase que describe el sistema con bastante precisión: «Yo sé que las unidades salieron. Lo que no sé es dónde están.»

La subcontratación del transporte es una parte importante del problema. La planta paga a un proveedor externo por el servicio, el proveedor tiene sus propios choferes y en varios casos tiene GPS instalado en las unidades, pero el sistema de rastreo está configurado para uso interno del proveedor y la planta cliente no tiene acceso. Cuando una unidad se retrasa, el coordinador de la planta llama al despachador del proveedor, el despachador llama al chofer, y la respuesta llega de vuelta por el mismo camino. En el mejor de los casos ese ciclo toma cinco minutos. A las 5.40 de la mañana, con trabajadores esperando en tres puntos distintos de la ciudad y el supervisor de línea preguntando cada dos minutos si ya llegaron, cinco minutos es bastante tiempo. Dávila mencionó que en una ocasión una de sus unidades llegó con casi media hora de retraso porque había tenido una falla menor en el camino, y él se enteró recién cuando los trabajadores que esperaban en la parada llamaron directamente a la planta. El chofer había avisado al despachador del proveedor, el despachador había tomado nota, y nadie había pensado en llamar al coordinador de la planta hasta que el coordinador llamó primero.

El esquema de tres turnos agrava todo esto de una forma que cualquier gestor de flota industrial reconoce. El primer turno entra a las 6.00, el segundo al mediodía, el nocturno a las 22.00 o cerca de esa hora, dependiendo de la planta. Entre turno y turno hay ventanas de traslado muy ajustadas porque las mismas unidades hacen el viaje de ida y de vuelta, y si la unidad que recogió al turno saliente llega tarde al punto de origen, la recogida del turno entrante se corre. Un retraso de veinte minutos en la primera corrida del día puede acumularse a lo largo de los tres turnos y terminar generando problemas en el nocturno que no tienen ninguna relación visible con lo que pasó a las 5.30 de la mañana. Sin datos que conecten esos eventos, la planta los trata como incidentes separados.

Un técnico en operaciones de flotas de GPSWOX que trabaja con plantas industriales en el norte del país señaló que el patrón que describe Matamoros no es exclusivo de esa ciudad, aunque sí es especialmente pronunciado en las plantas de la franja fronteriza por la densidad de turnos y la dependencia del transporte nocturno. «El problema no es solo que no haya GPS. Es que el contrato de servicio no incluye la obligación de compartir datos con la planta, entonces aunque el proveedor tenga el sistema, la planta sigue ciega.» Mencionó que en las conversaciones que tienen con coordinadores de transporte de maquiladoras, la queja más frecuente no es el costo de implementar rastreo sino la resistencia del proveedor a dar acceso a su plataforma, porque el proveedor entiende que compartir datos de posición en tiempo real es también compartir información sobre su operación que prefiere mantener para sí.

Esa tensión entre la planta y el proveedor de transporte explica por qué el problema persiste en plantas que de otra manera están bastante bien organizadas. No es que el coordinador no sepa que existe una solución técnica, ni que la planta no tenga presupuesto para equipar las unidades. Es que el contrato de servicio se renovó el año pasado igual que siempre, sin incluir una cláusula de visibilidad, y nadie en la cadena de aprobación consideró que valía la pena pelear ese punto con el proveedor. Dávila lo puso en términos que probablemente reconocerían varios de sus colegas en los parques del oriente: cambiar las condiciones del contrato significa renegociar, renegociar significa que el proveedor puede subir el precio, y la planta prefiere quedarse con el sistema que tiene antes que enfrentar un aumento en el costo del servicio.

El argumento económico del otro lado de esa ecuación es más difícil de cuantificar pero no es pequeño. Una hora de parada en una línea de ensamble de autopartes tiene un costo que varía según la planta y el cliente final, pero en el segmento automotriz de Matamoros las penalizaciones por demora en entrega están en los contratos y son reales. La planta de Dávila tuvo un episodio el año pasado en que el retraso de una unidad de transporte dejó sin personal a una estación de soldadura durante unos 50 minutos, y aunque la línea no se paró del todo porque redistribuyeron personal de otras estaciones, el lote de ese día salió con retraso y la nota de la armadora llegó a la semana siguiente. El costo de ese incidente no quedó registrado en ningún lado como consecuencia del sistema de transporte.

Así funciona el problema: los costos son reales pero se distribuyen de manera que nadie los ve acumulados en el mismo renglón del presupuesto.